在2025年的新年鐘聲剛剛敲響之際，一則消息震驚了零售業(yè)界：阿里巴巴將旗下高鑫零售78.7%的股權(quán)，以131.38億元人民幣的價格，轉(zhuǎn)讓給了德弘資本，這家資本公司的背后，是女明星陳好丈夫的身影。此次交易單價為1.75港元/股，不僅低于交易當(dāng)日的股價，更遠(yuǎn)低于阿里當(dāng)初約8港元/股的收購成本，讓人不禁質(zhì)疑，這究竟是一場抄底，還是另一場豪賭？
近年來，阿里巴巴正加速其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，聚焦于核心業(yè)務(wù)，并逐步剝離非核心資產(chǎn)。就在去年12月，銀泰百貨也被阿里巴巴售出，如今高鑫零售的易手，標(biāo)志著阿里巴巴“退出非核心實(shí)體零售”戰(zhàn)略的又一重要步伐。高鑫零售旗下最為人所熟知的品牌，便是大潤發(fā)超市，這個曾經(jīng)風(fēng)光無限的“超市之王”。
大潤發(fā)的故事始于1997年，在臺灣潤泰紡織的舊廠房里，第一家大潤發(fā)超市悄然開業(yè)。不久之后，大潤發(fā)便跨越海峽，在上海閘北扎根，與家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y巨頭在中國市場形成了三足鼎立的局面。盡管大潤發(fā)并非零售業(yè)的科班出身，但在其掌舵人黃明端的帶領(lǐng)下，大潤發(fā)迅速崛起，成為中國市場的“超市之王”，甚至一度將全球零售巨頭沃爾瑪甩在身后。
大潤發(fā)超市的輝煌時期，銷售額屢創(chuàng)新高，2010年更是達(dá)到了404億元人民幣，遠(yuǎn)超家樂福和沃爾瑪。在那個時代，大潤發(fā)成為了眾多商超學(xué)習(xí)的典范，商超行業(yè)仿佛進(jìn)入了大潤發(fā)時代。然而，好景不長，隨著互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)商超行業(yè)遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。
2017年，高鑫零售被納入阿里巴巴“新零售”版圖，阿里先后斥資數(shù)百億元，最終成為高鑫零售的實(shí)際控制人。然而，即便有了阿里的加持，大潤發(fā)也未能逃脫行業(yè)下滑的命運(yùn)。曾經(jīng)風(fēng)光無限的“超市之王”，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中逐漸失去了往日的光環(huán)，甚至成為了網(wǎng)絡(luò)上的一個老?！拔以诖鬂櫚l(fā)殺了十年魚，我的心早已像我殺魚的刀一樣冷”。
事實(shí)上，商超行業(yè)的第一波系統(tǒng)性大敗局早在2015年前后就已悄然拉開序幕。那時，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛盯上了這塊線下零售的肥肉，希望通過“互聯(lián)網(wǎng)+”和“O2O”等概念，對傳統(tǒng)商超進(jìn)行改造升級。然而，盡管各方都投入了大量資源和精力，但幾乎沒有成功案例。蘇寧易購在收購家樂福中國后，也未能將其從困境中拯救出來；永輝超市在京東和騰訊的加持下，同樣未能逃脫虧損的命運(yùn)。
商超行業(yè)的困境，歸根結(jié)底在于其傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代消費(fèi)者的需求。傳統(tǒng)的商超大賣場模式，主要依賴于“二房東”式的盈利方式，通過收取供應(yīng)商的進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)等費(fèi)用來維持運(yùn)營。然而，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了線上購物、直播帶貨等新型消費(fèi)方式，商超行業(yè)的傳統(tǒng)模式因此遭受了重創(chuàng)。
如今，商超行業(yè)正在尋找新的出路。一些企業(yè)開始嘗試“胖改”模式，即借鑒胖東來等低SKU、重服務(wù)的超市模式進(jìn)行改造；另一些企業(yè)則開始發(fā)展會員店模式，如沃爾瑪旗下的山姆會員店和Costco等。這些新型模式能否帶領(lǐng)商超行業(yè)走出困境，還需時間驗(yàn)證。但無論如何，消費(fèi)者始終是商超行業(yè)的衣食父母，只有順應(yīng)消費(fèi)者的需求變化，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
