隨著2025年的鐘聲敲響，企業(yè)界正式邁入了一個全新的篇章。在過去的一年里，無數(shù)企業(yè)在逆境中砥礪前行，如今，它們正帶著更加堅定的步伐，迎接新一年的機遇與挑戰(zhàn)。
面對愈發(fā)激烈的市場競爭，企業(yè)要想在這樣的環(huán)境中立足，就必須依靠那些真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的奮斗者。這些奮斗者不僅是企業(yè)生存的基石，更是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵力量。然而，如何有效激發(fā)這些奮斗者的創(chuàng)造力，成為了擺在企業(yè)面前的一大難題。
傳統(tǒng)的激勵機制，如績效考核，往往難以準確反映員工的真實貢獻。在穆勝咨詢最近的組織變革調(diào)研中，數(shù)據(jù)顯示僅有35.1%的企業(yè)在績效考核的三個關(guān)鍵維度上做得相對成熟。這意味著，超過六成的企業(yè)，其績效考核機制并未能真正發(fā)揮效用，員工的努力與回報之間并不存在明確的正相關(guān)關(guān)系。
更令人擔憂的是，根據(jù)穆勝咨詢的《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，被調(diào)研企業(yè)的激勵真實指數(shù)平均為5.4%。這意味著，在理論上可以全額浮動的薪酬部分中，實際變動的空間僅有5.4%。換句話說，員工的薪酬中，真正與績效掛鉤的浮動部分微乎其微，這樣的激勵機制顯然難以激發(fā)員工的積極性。
為了打破這一困境，企業(yè)需要在激勵機制上進行大膽的創(chuàng)新。一種被提出的新模式是平臺型組織中的市場化激勵，它摒棄了傳統(tǒng)的全固薪模式，轉(zhuǎn)而在企業(yè)內(nèi)部模擬市場，給予員工更加公允的激勵。
在這種模式下，薪酬結(jié)構(gòu)被重新設(shè)計，分為基本酬、對賭酬和超利分享三部分?；境晔谴_保員工基本生活水平的固定薪酬；對賭酬則是員工與企業(yè)共同承擔風險的部分，只有達到一定的業(yè)績目標，員工才能獲得這部分薪酬的返還，甚至可能獲得額外的獎勵；而超利分享，則是員工因為參與了對賭，所以有權(quán)分享企業(yè)的超額利潤，這部分薪酬上不封頂，完全取決于員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。
這樣的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，不僅能夠有效激發(fā)員工的積極性，還能在企業(yè)內(nèi)部形成一種更加公平、透明的競爭環(huán)境。能力較弱的員工可能會面臨收入減少的壓力，而能力較強的奮斗者則能夠獲得更加豐厚的回報。
在實施三段式薪酬模板的過程中，企業(yè)還需要注意分配漏斗的設(shè)計。從項目到個人，每一層都需要設(shè)置明確的業(yè)績目標和分享條件，以確保激勵的精準性和有效性。項目的經(jīng)營業(yè)績和表外損益都需要被納入考慮范圍，以確保項目的長期發(fā)展和企業(yè)的整體利益。
通過這種方式，企業(yè)不僅能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力，還能在項目內(nèi)部形成上下同欲的合力，共同推動項目的成功實施。同時，這種激勵機制還能夠有效避免“搭便車”現(xiàn)象的發(fā)生，確保每一份努力都能得到應(yīng)有的回報。
企業(yè)還需要注意平臺型組織中的協(xié)同效應(yīng)。在追求項目利潤的同時，也要考慮整個平臺的利益最大化。有時，一個項目可能本身利潤不高，但它卻能夠為企業(yè)帶來其他項目的銷售機會或品牌曝光度，這樣的項目同樣應(yīng)該被視為成功的經(jīng)營。
因此，企業(yè)在設(shè)計激勵機制時，需要充分考慮平臺型組織的特點和需求，確保激勵機制的科學性和有效性。只有這樣，才能真正激發(fā)員工的自驅(qū)力，讓企業(yè)內(nèi)部人人都能成為自己的CEO，共同推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。
