在年終沖刺的關(guān)鍵時(shí)刻，理想汽車遭遇了一個(gè)意想不到的變數(shù)，這一變化悄然揭示了其銷量高歌猛進(jìn)背后隱藏的隱患。在此之前，理想曾雄心勃勃地推出了純電MPV車型MEGA，意在通過這款首款純電車型開拓新市場，并進(jìn)一步完善其面向家庭用戶的產(chǎn)品矩陣。然而，MEGA的市場表現(xiàn)卻不盡如人意，引發(fā)了外界對理想產(chǎn)品定義能力的質(zhì)疑。
與此同時(shí)，理想汽車原本高速增長的動(dòng)力源泉——中大型SUV市場，似乎也在逐漸失去活力。理想ONE和L系列車型雖然在市場上依然火熱，但增速已經(jīng)明顯放緩。盡管L6的推出為銷量增添了一抹亮色，但整體增速已大不如前。更令人擔(dān)憂的是，L6上市后，L7、L8、L9三款車型的銷量同比均出現(xiàn)了下滑，這與L7上市時(shí)并未對已有產(chǎn)品造成明顯沖擊的情況形成了鮮明對比。
理想汽車創(chuàng)始人李想一直被譽(yù)為“產(chǎn)品經(jīng)理”，他憑借對用戶需求的深刻洞察，成功打造出了多款爆款車型。然而，MEGA的失敗卻暴露出理想在產(chǎn)品定義上的失靈。純電MPV的市場定位、5C超充站的不足以及獨(dú)特的“高鐵”造型等產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并未贏得消費(fèi)者的青睞。這一失敗不僅讓產(chǎn)品經(jīng)理的神話破滅，也讓理想內(nèi)部的產(chǎn)品決策機(jī)制受到了質(zhì)疑。
在理想汽車內(nèi)部，誰擁有決策權(quán)一直是一個(gè)備受關(guān)注的問題。李想作為企業(yè)的靈魂人物，擁有絕對的決策權(quán)，他的產(chǎn)品洞察能力曾帶領(lǐng)理想從0到1實(shí)現(xiàn)了突破。然而，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，僅靠英雄式的個(gè)人決策已難以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。理想汽車也意識到了這一點(diǎn)，并試圖通過引入先進(jìn)的管理工具來將偶然的成功轉(zhuǎn)化為必然。
在產(chǎn)品開發(fā)流程上，理想汽車曾試圖學(xué)習(xí)華為的IPD流程，以實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同和流程優(yōu)化。然而，在實(shí)際操作中，理想?yún)s陷入了IPD和蘋果ANPP流程之間的搖擺不定。這種搖擺不僅導(dǎo)致了MEGA產(chǎn)品定義的失誤，也讓理想在組織體系上陷入了困境。李想在反思MEGA失利時(shí)表示，公司內(nèi)過程、流程管得太細(xì)，束縛了團(tuán)隊(duì)的活力。
為了打破這一困境，理想汽車開始進(jìn)行調(diào)整。今年4月，理想將CEO辦公室更名為“產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組”，更加聚焦產(chǎn)品與戰(zhàn)略，弱化了供應(yīng)鏈、商業(yè)銷售職能。李想也開始更加聚焦產(chǎn)品，試圖通過個(gè)人主導(dǎo)產(chǎn)品來找回以前的自己。然而，這種調(diào)整與IPD開發(fā)流程的核心——“高度標(biāo)準(zhǔn)化”并不完全契合，也引發(fā)了外界對理想未來產(chǎn)品定義的擔(dān)憂。
盡管如此，理想汽車并未放棄對產(chǎn)品創(chuàng)新的追求。李想曾表示，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)是不斷打磨產(chǎn)品，以滿足用戶需求。而理想汽車的組織體系也需要不斷進(jìn)化，以適應(yīng)市場的變化。在未來的發(fā)展中，理想汽車將如何在產(chǎn)品定義和組織體系上找到平衡點(diǎn)，將決定其能否繼續(xù)續(xù)寫產(chǎn)品神話。
值得注意的是，理想汽車并非孤例。在新能源汽車行業(yè)，許多初創(chuàng)企業(yè)都在引進(jìn)成熟管理流程或體系的過程中遇到了類似的問題。如何在保持創(chuàng)新活力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化和管理的規(guī)范化，是這些企業(yè)需要共同面對的挑戰(zhàn)。
對于理想汽車而言，MEGA的失敗雖然是一次挫折，但也是一次寶貴的經(jīng)驗(yàn)。在未來的發(fā)展中，理想需要更加謹(jǐn)慎地定義產(chǎn)品，更加科學(xué)地做出決策，以確保每一款車型都能在市場上取得成功。同時(shí)，理想也需要不斷完善其組織體系，提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和協(xié)同能力，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
